至德投资 当酒店业卷成鱿鱼游戏，中国经营最多酒店的品牌怎么突围？
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来源：晚点LatePost
对话锦江周维、毛啸
文丨沈方伟
制图丨黄帧昕
编辑丨黄俊杰
2024 年以来，从国际巨头到本土品牌，几乎所有酒店集团都在中国市场经历着一段 “更艰难的时期”。
据北京市统计局，今年上半年，当地一共有 1613 家酒店年营业额超过 200 万元，但平均下来，每个酒店每月的利润只有 6179 元，甚至不够单个员工的社保缴费基数下限。
半年里，北京酒店住宿业的利润同比减少 92.9%——在去年已经减少 31.9% 之后。
华住、亚朵通过开出更多新酒店和较高的会员预定率，托举住营收与净利润的增长，而 RevPAR（每间可销售客房收入）、ADR（每日平均房价）、OCC（客房出租率）等体现经营健康度的关键经营数据，其实都在下滑。
酒店是个连锁加盟生意。随着疫情结束，中国各地各级别的酒店价格显著上涨。带着对未来的美好期望，大批加盟商涌入，酒店品牌欣然接纳。一年后新店开业，需求不再，整个行业进入残酷价格战——更多的客房，更难卖，更低价格，如此循环。
链条里的主要受益方成了分配订单的平台：携程、美团。酒店也跟各行各业一样，迎接内卷、加入或被迫内卷、试图挣脱内卷。
投资管理超 14000 家酒店的锦江是全球管理酒店房间数第二大、中国第一大的酒店集团。规模是它抓住上两个行业周期的成果，也是它今天需要对抗的引力。所谓 “大象转身”，在新的环境里找到新的处境和优势。
锦江品牌最早可以追溯到 1935 年的锦江川菜馆，此后发展为锦江饭店，新中国建立后成为上海首个国宾馆。改革开放后经历几次国企改革，成为一个 “特别敢用市场工具抓住上行周期” 的市场化经营案例。
2008 年全球金融危机后，锦江抓住投资机构退出的机会，收购卢浮（Louvre）酒店集团，后又从海航手中接过丽笙（Radisson）酒店集团，成为在海外拥有约 2000 家酒店（主要在欧洲、亚太）的全球化品牌。2010 年代民营经济蓬勃，锦江又并购了经营 7 天酒店品牌的铂涛集团和华南地区颇受欢迎的维也纳酒店集团，抓住了经济型酒店和中端酒店的扩张机会，在 2016 年成为中国酒店数量最多的酒店集团。
几轮并购后，到 2019 年，锦江的主要精力还在抢市场。然后新冠疫情来了，突然打断了这个节奏。作为上海国资委管辖的国企，锦江最多时有 2000 家酒店被征用用于隔离。原定的酒店翻新、并购后的系统合并等一系列调整因此暂缓，锦江的重心调整为集中资源优先承担社会责任。
疫情后，各行各业面对的是一个新的市场。为新的消费习惯考虑更多的全季、亚朵备受欢迎，市场份额快速增长。行业的竞争愈发激烈，锦江也在积极升级产品、推出一批新品牌，以更灵活的姿态应对市场变化。
暂停的并购整合与内部效率整顿在此背景下重启。锦江开始一系列调整，一边整合并购来的多个体系，重新划分总部与区域的权责，一边适应新的消费喜好，争夺存量市场；一边筹备在香港联交所上市，募资用于支持海外业务拓展、产品升级、系统建设和国内资本结构优化。
我们近期访谈了锦江国际（集团）有限公司副总裁周维、上海锦江国际酒店股份有限公司 CEO 毛啸。周维早年就职于上海市政府外事部门，加入锦江后历任投资发展部总监、首席投资官等职，参与了锦江过去十几年来所有重大收并购行动。毛啸先后在锦江高星级酒店、全服务酒店管理公司、酒店资产管理公司、有限服务酒店管理公司担任重要职务，见证了过去十几年中国酒店行业的发展变革。
锦江国际（集团）有限公司副总裁周维（左）、上海锦江国际酒店股份有限公司 CEO 毛啸（右）
以下是《晚点 LatePost》与周维、毛啸的对话：
疫情后不知道投资什么，都在开酒店
疫情前，中国酒店业最重要的机会是扩张，酒店集团签约更多加盟商、并购其他品牌，加盟商借钱融资投资酒店，投了就赚到。疫情彻底改变了游戏规则，市场需求不再高速增长，当大量 “ 不知道投什么 ” 的资金涌入酒店业，行业陷入供需失衡下的激烈价格竞争。
晚点：锦江之前几轮大并购的契机是什么，当时是怎么选标的的？
周维：我们收购的节点踩得不错。2015 年把握住了很关键的时间点买了卢浮（欧洲第二大酒店集团，当时运营约 1100 家酒店），布局了欧洲。中国酒店业在 2010 年以后开始有非常大的发力，到 2020 年以前都增长得非常好，我们接手完维也纳、铂涛，市场继续火速发展，后来再收购丽笙。
对锦江来说，我们完成了从经济型，到中端、中高端，再到高星的全线布局，形成了市场互补的品牌矩阵。再想复刻，不一定有这样的机会了。
晚点：几家公司短时间融为一家公司，管理难度很大。
周维：这是基于当时市场的选择，在市场呈快速扩张趋势的时候，需要有一些阶段性取舍，是先整合内部，还是先把该占有的市场占住？我们选择先占市场。
管理层想得很明白，与其说教，不如让外面的人来教育。国内、海外的收购，就是要把市场化的、国际化的东西带进锦江，让内部看维也纳、铂涛、丽笙这些酒管公司是怎么做的，为什么能够把这个生意能做下来。第一步先让内部看到差异，第二步一起来共同发展，然后实现自动的优胜劣汰。
晚点：经历疫情，会不会觉得今天我们处在一个新的周期里？
周维：市场需求确实没有像我们想象的这么继续高增猛进，甚至出现了一些下滑，所以就会出现这个结构性的失衡。
这个市场现在有一些不理智的现象，我一直在说这是一种 “短期行为”。热点城市一天到晚在变，一些地方完全是硬炒作出来的，热得很快退得也很快。
又比如，疫情以后大家不知道投什么，一看酒店，特别是节假日的时候，一个地理位置比较偏远的酒店也能卖到五六百甚至上千，于是没考虑清楚就往里面冲。可能觉得至少比定期存款回报高，再不行留给孩子作为家族资产。
酒店品牌也一度为了要规模，引入了很多新投资者，于是整个 2024 年市场上出现大量的新供给开业，所有酒店管理公司的 RevPAR（每间可售房收入）跟 2023 年比都在往下掉。去年大家一度觉得今年会更好，没想到今年也达不到预期，甚至某些方面还不如去年。
我们认为现在确实是整个行业的低谷，但酒店行业的反应速度还是比较快的，特别是中高端连锁和经济型酒店可以很快进，也可以很快退。这是大浪淘沙的过程，有些人知难而退，能够沉下来的人我认为他们对这个市场还是长期看好的。
毛啸：锦江品牌今年已经 90 年了，锦江做连锁酒店也快 30 年了，我们看到过很多周期性的波动变化，这不是第一次。作为一家行业头部企业，我们抗风险的能力会高于中小型同行，所以我们会更有信心。
这种经济周期的波动在全球范围内更频繁，但没有妨碍头部大的酒店集团还在稳步壮大，一些百年或者近百年的品牌已经很难被后来者撼动，我觉得锦江也必然会沿着这条路去发展。
晚点：怎么判断现在是否到了底部？以及如果持续在底部，怎么应对？
周维：很难判断，我们希望也认为这个低谷不会太久。但如果真的不幸这个低谷会持续更久，那我们重点还是放在做一些自己内部力量提升的事情。
第一，我们还是追求一定的开店规模，这毕竟还是一个规模经济，但会接受开店速度有一定的下降，以及确保新开的店、新签和换品牌的合同能给我带来真正的长久的收益，如果某个位置真不适合投资酒店，我们就会劝退加盟商，因为合同签进来最终是给我惹麻烦的，既不利于加盟商收益，也不利于锦江长期发展。
第二，已经签进来的店全部梳理完，到底有多少店是品质不好的，上了呼吸机也救不了的至德投资，我们要去做一次处理和调整，但也会控制速度。
第三，我们直接拥有的资产店（自营门店）现在不多了，也会对这些门店做评估：状况不佳的能不能退租、减租、逐步退出。状况不是很差的看看怎么投资，是稍微改改，换换布草，换换运营物资；还是说卫生间要改、瓷砖要换、外面地毯要全部换掉的，还是里里外外全部都得改。
这就是算账，投多少钱产生多少回报，达不到标准的店就调整。
晚点：过去几十年，赚到钱的中国人源源不断把钱投入加盟项目，比如开名创优品、蜜雪冰城，更有钱的开酒店。现在酒店业利润下滑，你们看到酒店的加盟商们的态度有什么变化？
毛啸：如果纵向和以前比，肯定没有以前赚钱那么容易、回报周期可能会更长。但是横向比较，酒店也还是一项不错的投资。
早年很多加盟商、投资人去市场上拿资金投酒店，只要有好的物业，判断下来能赚钱，大家都会坚决拿。现在依然有不少的资金沉淀在或者新进入这个赛道。市场上是不缺钱的，在我们看来这些群体依然有投资能力和投资意愿，热度并没有消减多少。
不只是卷价格，还在卷差异
酒店对于品牌和加盟的业主，本质是投资模型——业主评估平均每间房的装修成本（包括了吹风机、床品和分摊的大堂公区装修），再看能以什么价格租给客人。当戴森吹风机成为六七百元酒店的 “ 标配 ”，当两三百元的经济型酒店开始免费送茶点、提供洗烘一体套装——中国酒店业的内卷已经从价格卷到了差异化。当新增客房数量不再是拉动增长的核心引擎，酒店集团需要在自己的品牌矩阵里找到更清晰的分层，让消费者能记住，投资者还能赚钱。
晚点：消费者对价格的偏好会更重，对酒店提供的设施或服务的期待发生了什么变化？
周维：今天酒店行业价格和服务都很卷，300 以下的卷价格更厉害，中高端酒店要跟民宿、精品酒店、四五星级酒店卷设施和服务。
性价比对消费者来说太重要了，不是说越便宜越好，而是大家希望得到超值服务。酒店大堂各种免费送东西，给你奉茶、送点心和小礼物；晚上一定开宵夜，哪怕是一碗馄饨或者是一碗粥；脏衣服帮客人取走、洗完再送回来；六七百元价位的酒店也要用戴森吹风机。
晚点：一个戴森吹风机，集中采购可能也要 1000 多块，能赚回来吗？
周维：有些酒店能卖到 800 -1000 元房价，放一个戴森吹风机问题不大，这原本是属于酒店新品牌、新产品的一个记忆点，但换一个城市可能卖不到这样的价格，加盟商就开始会去买白牌。与其这样，还不如换一个性能不错的普通品牌替代。
晚点：消费者想要超值服务，加盟商想要控制成本，怎么在这中间取平衡？
周维：加盟商要想清楚，消费者如果想住更好的酒店，他会直接选中端。酒店应该尽可能提供匹配的服务，高性价比的体验，但不要将一个经济型的品牌的产品做成中端，也许消费者是满意了，但加盟商赚不到钱，这事不可持续。
举个例子，我们那么多品牌，原来连一个杯子、一个枕头都有不同的品牌标准，供应链平台上床垫有十几种，消费者能够感受得到（细微差别）吗？大概率感受不到。而跟一家布草供应商谈，同样数量的货，10 个 SKU 和 100 个 SKU 报价肯定不一样。
现在我们的做法是，最基本的运营物资全部统一。经济型酒店客房里面 60% 以上的物品全部统一，纸杯就只有一款，但打上不同的 logo。可以给每个品牌预留一定的空间体现各自记忆点，又方便集中采购。
这几年一些品牌一直在升级，去年刚升级的设施还没回本 ，旁边又开出来这个酒店的新升级产品，房价打下来了，回本更久了，变成恶性循环，行业里现在有很多这种现象。
怎么让利给加盟商？就是成本降下来、造价降下来。
晚点：经济型酒店，比如汉庭、锦江之星、七天早年卖点是提供一个干净、安全的环境。今天在很多城市，消费者觉得干净、安全早就是理所当然的。200-300 元的酒店今天还能竞争什么？
毛啸：我们会把钱花在一些智能化、数字化设施方面，这些都可以为后期降低运营成本。比如一二线城市空间有限的经济型酒店不设餐厅，我们在自助货柜放一些可以随时携带的早餐盒，刷房卡扫码拿，通过各种设施降低后期的运营成本，人房比可以做到 0.1（每 10 间客房配备 1 名员工）。
另外是单房造价（含公共区域均摊的单个房间的建造成本，为酒店投资的重要指标，关系到整体的投资金额），我们 7 天智选版的单房造价目前已经能控制在 4.86 万元，锦江之星的在 6 万元左右。
周维：经济型这个赛道，“差异化” 不是最关键的，消费者的基础需求主要是睡得好、洗个好澡、网速能快、基本的早餐要有、隔音好点。无非是看酒店的管理的能力有多强，能不能保证运营品质的同时成本更低、造价更低；以及做好价格管控，提高收益率和入住率。还有就是各家的中央预订输送能力。
如果行业要在经济型酒店的产品服务上继续卷，我认为这是不符合市场规律的。
晚点：经济型讲效率，中高端酒店讲差异，比如亚朵会讲他们的 “深睡眠”，吸引了很多人，他们卖床品的营业额超过一些家纺上市公司。你理解锦江的中高端和其他品牌相比的差异是什么？
周维：友商很聪明，住酒店每个人的感受都不一样，但他们只让消费者记住一点。
我们的品牌也在着力找到一个记忆点，比如丽芮很有个性，在大堂的移动屏上很多年轻人会玩一些自拍、分享；丽怡单间房造价只有 9.2 万元，但提供了套房，你可以在这里开会，电视有投屏，茶几可以拉开变成会议桌，这是一个记忆点，但现阶段还没有建立起消费心智。
锦江都城记忆点又太多，有一个茶室奉茶，房间里用的是国民的洗漱用品，风格又是 ArtDeco，又是经典重现，太多了，大家记不住。
一个品牌就记住一点，有时候员工进来考试，自己都讲不明白品牌有什么特点。这件事情我认为各个品牌要再去思考。
毛啸： 我其实反对因为内卷而过度追求差异化，付出的代价未必有相应的回报。特别是当品牌体量达到一定程度的时候，你所做的这些尝试，单个投入需要乘以规模的体量。如果失败了，我们付出的成本会比小公司大得多。
比如做图书馆，如果我们也非要搞个类似的空间，就有些赌博押宝了，除非经过广泛调查，有一定的把握，我们才可能去做。在我们连锁酒店行业，一致性和稳定性很重要，至少在一个品牌内，不要出现两家门店之间差异很大的情况。比如维也纳酒店强调 3 秒出热水，洗澡的淋浴感受和国际连锁其实是差不多的，这在很多五星级酒店里都做不到。
在一致性和稳定性的基础上，我们朝着最高标准看齐，睡觉、沐浴、早餐，对客人而言是最基本的功能。友商抓住一个睡眠，通过它的营销、宣传把它放大了，在消费群体中形成强烈认知。我们已经在早餐、洗澡沐浴上加强心智建设，我觉得这些符合客人直观体验的点值得深耕。
另外，我们也不能只停留在这三大基础功能上，还在打磨更多精准触点，契合客人在 “吃、住、洗” 之外的新诉求和新场景。
晚点：最近外卖大战，很多茶饮品牌赚到钱，但他们都担心用户习惯去美团和淘宝点单。补贴每一分钱未来可能都会加倍收回。酒店行业也面对相似的，携程 2023 年一年就把三年的亏损全赚了回来。你们要怎么对抗消费习惯的迁移？
周维：国外也有 OTA ，但大家还是比较和平共处，不是零和游戏。国内的一些平台可能会倾向于占据全部流量，这个过程中消费者、投资人并没有完全受益。
这几年消费者变得更加价格敏感，谁的价格有优势、谁给到的权益福利更多，用户就会转向哪个入口。争夺入口无非就是通过价格、权益、会员附加值、服务，全周期、全过程的体验加强，希望大众在线上选流量入口的时候习惯性地从自己的平台来。
我们有积分的优势，我们也在打造生态，产业链优势，境内外有双向的入口、双向的连接等等应对 OTA 竞争。长期来讲，两边肯定是共存的，大家良性竞争，最终消费者群体是受益群体，这肯定是一个长期的过程。
我认为酒店管理公司，要了解电商是怎么玩的，但也要清楚这不是酒店的商业模式，你没有技术和资金复制电商的模式，核心还是要把主业做好，不论价格高低品质要好。
在这个基础之上，我希望留住有一定忠诚度的加盟商，我们也会配套给加盟商回报，像现在门店都转直连了之后，锦江也会通过集团的力量，去和 OTA 议价，让他们把佣金降下来，最后收益的也还是加盟商。我们跟各个渠道都在积极探索更优化的合作模式，我们乐于见到分销商多一点。
毛啸：初入这个赛道的互联网企业都是烧钱思维，但他们的费用自疫情后一直在涨，这对加盟商的压力越来越大，现在加盟商已经体会到了，如果长期绑定这些大平台，会像很多餐饮商家一样，越来越被动。
晚点：经济型酒店属于某种国民消费品，消费者追求住得稳定，公司追求极致效率，往往是一个品牌打造一个最有效率的大单品通吃市场。华住做了汉庭，首旅做了如家，为什么这些年锦江没能做出自己的大单品？
毛啸： 消费行业有大单品、爆品概念，住宿行业一般很少讲这个概念，因为某一区域的物业供应永远是有限的，你做了爆款，就要把这个地方所有的物业全部变成同款吗？不可能，加盟商之间会有近距离的问题。
多元化品牌和全力以赴打造一两个单品的品牌，在战略上其实也是一种取舍和选择。你可以说友商打造了两个大单品，但他们真的只打算全力做某一到两个单品吗？其实是未必的，特别是近几年，他们可能也很想把其他的品牌做出来，也投入了很多资源，但是做得也不轻松。
我们也有影响力比较大的单个品牌，比如维也纳，维也纳系列在很多城市是很有竞争力的。
周维：住宿业有它自己的特性，跟奶茶店、咖啡店不一样。我挺信奉适可而止。
单品牌太大有一定的天花板，它就必须考虑多元化。所以它的收购、创造新的品牌，其实也是被动的，它在思考这些问题的对策。而锦江其实可能第一步是往多元化去做，但我们深知这些买完了以后规模太大、太杂，现在我们要聚焦。
友商的发展有很多地方值得我们学习，比如他们这么多年一直抓住几个单品打磨。锦江第一步是往多元化去做，过去 10 年我们主要还是在扩规模，都是先考虑着把品牌全收回来。
边开车，边换轮胎
过去锦江同一条街的多个酒店可能分属不同总部管理，相互竞争。这是十几年并购的 30 多个品牌、三套管理体系运行的结果，不同品牌在运营中难以实现较好的合力与协同。今年以来，锦江开启扁平化” 结构调整， 旗下几十个品牌和所有酒店按照区域，分别划给 6 个大区，让大区掌握更多经营权利，也更直接的对盈亏负责。
晚点：我们身边很多人对锦江和旗下的酒店品牌缺乏印象，上一次住锦江系酒店是很久之前。
周维：你说这个话我不是很惊讶。让大家记住 “锦江” 究竟是谁，这也是我们这两年在发力做的事情。
过去每个品牌是自己在做，力量、声量非常不够，而且过度强调自己的品牌，而不是锦江酒店这个整体。这两年我们做的第一件事是把 “锦江荟” 品牌做出来，让大家知道下一次选锦江荟有这些产品可以住。锦江还有高星级酒店 —— J Hotel、锦江国际酒店、Radisson 全系列酒店，消费者可能认知不太强，这是需要我们花精力的。
晚点：锦江去年开始讲要聚焦 12+3+1，做 12 个千店品牌，3 个中高端品牌，但你们过去有三十几个品牌，怎么去做取舍和整合？
周维：内部做了很多探讨。第一，做选择的同时必须还要把基本面维持好。已经有相当规模的，不能轻易说时间太长了、老了，就淘汰了。这是我们的品牌资产，必须要留着。
再看哪些有潜力可以做得更好的。比如丽怡（Country Inn）、丽柏（Park Inn），虽然在中国是新品牌、新产品，但在海外有足够好的根基和支持。还有一些产品确实有特点，锦江都城、丽芮都是非常有品牌印记的产品，它们不一定成为下一个 2000 家、3000 家的大单品，但我们认为以它的受众群，做到数百家或者上千家不成问题。
锦江选品牌的逻辑是，从经济型到中高端每一层我们都有。一些品牌我们不主动发展，但是它还存在。如果有加盟商对这类产品情有独钟，我们还会签，但注定这些品牌可能就是小而美的。另外一些品牌到期了我就会建议改成其他我们重点发展的品牌。
每家公司一开始发家的路线不太一样，但最后都是殊途同归的，要有一定的多元化，同时也不能太发散。
晚点：你们的中央预订率（酒店集团靠自有渠道销售房间占总销售的百分比，数值越高则对业务越健康）也比其他酒店集团低，去年华住是 66.4%，亚朵是 63.5%，锦江是 56.9%。
周维：过去，我们有很多店不接中央预订系统，今年花了大力气整改，现在超过 75% 的门店都接了直连。
接完中央预订系统，我才能对价格体系进行管控，看订单有多少是 OTA 给的，有多少是会员直销渠道给的，然后把会员服务好，该给的积分、权益怎么落地，沉睡的会员如何唤醒，提高复购率，吸引新会员。我们中央预订率相比友商还有差距，这是我们现在整个公司在花力气做的。
晚点：锦江收购几家酒店集团已经过了这么多年，为什么去年才大力推动断私联、完善会员体系？
毛啸：我们是看到了组织运营过程中存在的问题，必须要改，但整个公司运转不能停下来，就像在开着车换轮胎。
第一是系统。我们的系统要支撑统一的会员体系，原来境内的三大有限服务酒店系统的差异非常大，因为三者体量相当——锦江千店的规模，铂涛 3000 多家后来发展到五六千家，维也纳收进来不到 500 家后来三四千家。2024 年 9 月至 12 月，锦江酒店（中国区）完成了 10000 家门店的系统代码统一，其中 5000 多家门店同步切换 PMS（酒店管理系统），这在全球可能也找不出第二个案例。
第二是运营，原来的组织架构其实不能完全支撑我们做调整，架构没有激发出人的驱动力，不具备做这种攻坚任务的基础。
现在各方面条件成熟，我们去推进断私联也是水到渠成的，并且短期之内看到了明显的效果。这还不是结束，现在中央预订系统里通过互联网平台分销出去的比重还是过高，我们也希望能够把直销比例持续提高，我们的竞争力就体现出来了，加盟商黏性增加，会有更多加盟商加入。
周维：断私联的工作之前推动得并不顺利，原来总部提出要求，层层向下传递，最后所有的事情都落到店总（店总经理，通常是酒店门店的最高管理者）去解决。很多店总提升经营的任务已经很重，所以最后也就懈怠了。但总部的人还不知道下面发生了什么，只定 KPI 指标是没有效果的。
也许这件事情在其他的酒店管理公司早就做了，比我们走先一步，我们现在就要补课。
晚点：锦江酒店（中国区）原本有三个体系（锦江、铂涛、维也纳），现在怎么变成一个锦江？
毛啸：锦江酒店（中国区）最早从 1.0 的三总部开始，各个品牌独立运营管理，同一条街上维也纳、锦江之星、麗枫可能是三个不同的总部在管理，互相卷价格。那个阶段有它存在的合理性。改革不能一步到位，三个酒店集团原来的体量相当，文化差异非常大，硬把它们放在一个搅拌机里完全打碎变成一杯混合果汁，出来的效果谁都无法预料。
2.0 我们做了三个运营中台，把这些品牌打通，内卷没有得到彻底解决，不同中台之间还有竞争。我们看到了自己组织运营过程中存在的问题，所以 3.0 我们三合一全部打通，11 个大区、 7 个中心，但绝大多数决策闭环在总部。
现在到了 3.0 的深化阶段，我们把 7 大中心层级和 37 个部门，精简成了 13 个部门和 2 个业务单元，区域单元调整到 6 个大区，并实施了属地化管理。通过对大区充分放权，到了一个比较平衡的状态。以前的大区更多是运营，现在是开发、运营、品牌、营销、筹建、直营店、后端的人力、财务、法务全部到了大区，大区就是一个独立的主管公司，按地域划分管理一个区域至少千余家店，考核它的净利润。通过对平台系统的打通，后端的管理标准由总部决定，其他的全部放到大区。
晚点：有人跟我们评价，以前跟你们打交道觉得和和气气，跟华住打交道觉得他们是一群狼。锦江是国企背景，又要做市场化经营和竞争，你觉得你们是一家企业，还是一个单位？
毛啸：你说我们和和气气我不是很认同。我们在做路演的时候，有分析师问我们 “你们组织变革为什么这么大刀阔斧”，我们 2020 年开始建立中国区，做了三个总部的整合，几乎一年的时间内对重要的岗位做了调整，所以我不认为锦江是 “和和气气” 的。
我在这家公司里面工作了二三十年，在锦江酒店（中国区） 7 年多，之前在铂涛干了 3 年，我是没有这种感觉的。我们就是一个纯粹市场化的企业。
周维：我觉得这是对每个锦江人的一个挑战。锦江酒店是个国企，我们有我们的行政责任、经济责任和社会责任，但和大众印象里的老国企 “单位” 不一样，我们团队是多元的、人才是国际化的。包括我们做了国内、海外的收购，把同事们派到被收购的企业去，跟他们融合在一起，去工作，管了一圈，团队的基因已经变成混合型了。
我们现在更是一家市场化的公司，从酒店板块向其他板块延展，把 “单位” 气息去掉，现在做事情的态度、讲话的方式已经变得更商业导向了。包括我们现在也把省区总的决策权放给大区。对于我们来说，人其实是核心竞争力，这样把权力下放后，人也更有动力。
晚点：锦江在国内还需要做很多调整在进行，为什么还要在今天决定出海？
周维：我们发现中国的制造行业、服务行业陆续都出去了，在海外的反响还不错。现在很多出口型企业要到海外建厂、建基地的需求很大。他们是我第一波锁定的人，第一，他们是客户；第二，可能他是我们的加盟商。
我们还想做一件事，把一些中国的供应商一起带着出海。不管是建筑工程公司，还是我们的运营公司，看看有没有机会直接出海或者在海外建厂，大家相互帮助拓展市场，对我们的产品品质也有一定的保障。
东南亚是我们的优势市场，中国很多消费品的品牌在东南亚有一定认知度，所以我们觉得他们也有可能接受来自中国的酒店产品。我们的中端、中低端的产品在东南亚是能打的。所以我们觉得现在是一个合适去 “抢心智” 的时间点，我们现在要去看，要知道东南亚的投资人是哪一类，然后决定我们怎么继续发展。有些事现在没有答案，但是我们必须以后找到答案。
题图来源：1980 年代的上海联谊大厦，今天的锦江集团总部
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责任编辑：杨红卜 至德投资
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